這是古典管理理論
要達(dá)到管理的目的——提高組織活動(dòng)的效率和效益,那最根本的做法,就是消除組織活動(dòng)中的低效活動(dòng)和浪費(fèi)(即熵減),也就是讓組織的活動(dòng)從無(wú)序到有序,從不確定到確定,這就是管理創(chuàng)造的價(jià)值。
而不確定、無(wú)序和秩序的差異就是問題(模型),解決問題就是消除差異,即使組織的活動(dòng)從無(wú)序到有序,從不確定到確定,因此,管理從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),就是解決問題。
最能體現(xiàn)管理創(chuàng)造價(jià)值的,就是精益生產(chǎn)。通過消除生產(chǎn)過程中的低效活動(dòng)和浪費(fèi),提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率和效益,這就是精生產(chǎn)的核心思想。管理要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值,就要聚焦于(固定)資產(chǎn)的使用效率(即聚焦于杜邦模型
不要把“經(jīng)營(yíng)”的目的等同于“管理”的目的,把“經(jīng)營(yíng)”和“管理”混為一談。
“我們可以將管理者類比為交響樂隊(duì)的指揮。在指揮的努力下,通過其對(duì)音樂的理解和對(duì)樂隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),使得各種獨(dú)立的樂器協(xié)調(diào)一致,演繹出完整而生動(dòng)的音樂?!?——德魯克,《管理的實(shí)踐》
很多人都把管理者(或領(lǐng)導(dǎo))比同為站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮,管理的工作就是指揮、控制每個(gè)樂隊(duì)成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動(dòng)聽的音樂。但是,對(duì)于一個(gè)樂隊(duì)的指揮來(lái)說(shuō),真正的工作并不是站在臺(tái)上指揮演奏,而是在臺(tái)下為完成演奏所進(jìn)行的一次次的排練和準(zhǔn)備。
隨著時(shí)間的推移,會(huì)涌現(xiàn)出各種時(shí)尚的管理概念。管理的工作,正被當(dāng)前如目標(biāo)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念,描述得如同站在臺(tái)上的樂隊(duì)指揮一樣光鮮亮麗,卻使管理者離現(xiàn)實(shí)的工作越來(lái)越遠(yuǎn)。
管理者真正要應(yīng)對(duì)的,是由時(shí)間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題,而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么?管理者該做什么?
德魯克對(duì)此有過明確的闡述,他認(rèn)為管理的工作有五項(xiàng)基本作業(yè),即制定目標(biāo)、工作分類和安排、激勵(lì)和溝通、成果評(píng)價(jià)、培養(yǎng)員工。
德魯克對(duì)管理工作的界定,正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)趕進(jìn)了一間間的辦公室、會(huì)議室,或者是在出席各種儀式活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng),成為了“站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮”。與此同時(shí),也為管理的“唯目標(biāo)論”、“唯結(jié)果論”提供了強(qiáng)有力的理論支撐。
然而,明茨伯格通過對(duì)29位不同地區(qū)(國(guó)家)、不同行業(yè)、不同層級(jí)的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流,并查看他們近一個(gè)月的工作日志,發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏,而是為演奏所進(jìn)行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來(lái)的問題,這里面包括對(duì)樂曲的理解、舞臺(tái)的布置、人員的安排、器材的管理等等,甚至還包括和音樂會(huì)贊助商對(duì)節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn),管理的工作是開放式的,工作的活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性和瑣碎性,工作的節(jié)奏快并且干擾多,口頭溝通是處理信息的主要方式(占78%左右)。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實(shí),決定了管理的工作很難有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、長(zhǎng)周期的計(jì)劃(員工可以有長(zhǎng)周期的計(jì)劃)。管理者每天的活動(dòng)事項(xiàng)中,有計(jì)劃的事件不足15%,除非管理者整天都在會(huì)議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同,管理者會(huì)承擔(dān)著不同的管理角色,比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機(jī)和問題處理者等等。
顯然,明茨伯格的發(fā)現(xiàn),正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實(shí)寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對(duì)大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作,如何保證管理者的每一個(gè)判斷、每一個(gè)決定、每一個(gè)選擇、每一個(gè)行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向,這對(duì)每一個(gè)管理者來(lái)說(shuō),無(wú)疑都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求,就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維,并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說(shuō),管理者首先要建立對(duì)工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知,然后用過程方法去認(rèn)知系統(tǒng)中的過程。與此同時(shí),管理者還要能快速地判斷并抓住,系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面,再識(shí)別和找到關(guān)鍵的資源(尤其是關(guān)鍵人)去解決問題。
只有這樣,管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中,快速做出判斷、選擇或決定。否則,就會(huì)像大多數(shù)的管理者一樣,給出摸棱兩可的決定或指示,或者召集一個(gè)會(huì)議來(lái)討論,或者推延,或者不作反應(yīng)。然而,這些應(yīng)對(duì)方式,卻被大多數(shù)管理者當(dāng)成是神秘的管理藝術(shù)。
第一,系統(tǒng)思維——建立對(duì)工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知。
首先,我們要對(duì)工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認(rèn)知。要知道,這個(gè)工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么?它的主要功能和地位如何?工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境(超系統(tǒng))又如何?組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程(子系統(tǒng))有哪些?這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的?過程、當(dāng)前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么?它們未來(lái)的發(fā)展方向和趨勢(shì)又是怎樣的?當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心資源是什么?資源的可獲得性又如何?最后,我們還要評(píng)估,我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識(shí)和技能,如果沒有,又如何去獲得它們? 在認(rèn)知整個(gè)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時(shí),我們可以采用如下圖所示的框架,幫助我們系統(tǒng)思考,并從不同的角度看待當(dāng)前的業(yè)務(wù),讓我們可以突破原有的思維局限,從多個(gè)方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景,以便我們可以更好地理解整個(gè)業(yè)務(wù)。
當(dāng)然,我們也可以通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知,比如通過ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)建立對(duì)質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認(rèn)知,通過對(duì)豐田汽車的標(biāo)桿學(xué)習(xí)建立對(duì)精益生產(chǎn)的完整認(rèn)知。但是,在借鑒這些標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)時(shí),同樣還是需要我們?cè)偎伎假|(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)背后的邏輯和假設(shè),需要我們?cè)偎伎?/p>
當(dāng)前,企業(yè)正面臨著一個(gè)不穩(wěn)定的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的(VUCA)的營(yíng)商環(huán)境,傳統(tǒng)的管理方式和組織方式,可能難以快速響應(yīng)VUCA帶來(lái)的市場(chǎng)變化。企業(yè)都希望在快速變化營(yíng)商環(huán)境中,能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策,以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機(jī)并站住腳。因此,企業(yè)對(duì)組織的敏捷性有了更多期盼,敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來(lái)上世紀(jì)80年代美國(guó)提出敏捷制造的概念,并在美國(guó)國(guó)防部的推動(dòng)下,優(yōu)先在美國(guó)的軍工單位開始了敏捷制造的實(shí)踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟(相當(dāng)于現(xiàn)在的供應(yīng)鏈合作管理)等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn),為適應(yīng)這種生產(chǎn)方式,企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應(yīng)商合作上都做出了相應(yīng)的變革,這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月,美國(guó)17位致力于輕量級(jí)軟件工程的大師就“敏捷方法”達(dá)成了一個(gè)共識(shí)——敏捷宣言。這個(gè)宣言倡導(dǎo)“敏捷”的四大核心價(jià)值主張,提出了一十二項(xiàng)敏捷原則,就一直主導(dǎo)著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項(xiàng)目管理型組織的敏捷實(shí)踐的方向,其影響也同時(shí)擴(kuò)展到其它行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)管理,敏捷組織的概念也由此而生,但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進(jìn)行工作或項(xiàng)目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上,麥肯錫提出了敏捷組織應(yīng)該具有五大特征,即共享愿景、團(tuán)隊(duì)賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景(北極星):組織有著明確的方向和目標(biāo),并得到所有成員的認(rèn)同,成為大家努力的方向。團(tuán)隊(duì)賦能:構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò),這些團(tuán)隊(duì)能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化,每個(gè)團(tuán)隊(duì)也都擁有完成任務(wù)所需的自主權(quán)??焖俚和ㄟ^縮短決策周期和學(xué)習(xí)循環(huán),將工作分解為小項(xiàng)目,快速執(zhí)行和迭代,以適應(yīng)市場(chǎng)和技術(shù)的快速變化。以人為本:有著成熟的企業(yè)文化,鼓勵(lì)員工參與,領(lǐng)導(dǎo)層通過支持和服務(wù)員工,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先:重視并積極采用新技術(shù),并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的敏捷性,不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念,還相應(yīng)提出了“北極星”(一套KPI體系)、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷文化等一系列概念,以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言,再到麥肯錫的敏捷組織,已經(jīng)40多年,但當(dāng)今還是沒有一個(gè)明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實(shí)質(zhì)上,敏捷只是組織的一種狀態(tài),組織的敏捷和約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)(見上圖),敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織,只是敏捷會(huì)多一點(diǎn),約束會(huì)少一點(diǎn)。因此,從根本上來(lái)說(shuō),就不存在什么“敏捷組織”的模式,而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性,就需要針對(duì)具體的約束采取具體的方法,而且這些方法更多是以技術(shù)為主導(dǎo),而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性,豐田這種更高的敏捷性,是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進(jìn)、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實(shí)現(xiàn)的,而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別,甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學(xué)習(xí),提高組織的敏捷性
對(duì)于提高組織的敏捷性,最值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn),是中國(guó)共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的抗日游擊戰(zhàn)。然而,不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念,都不太符合中國(guó)共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài),又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài),我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則:第一,組織首先要識(shí)別出哪些任務(wù)需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時(shí),主動(dòng)靈活(敏捷)是針對(duì)進(jìn)攻戰(zhàn)(而不是防御戰(zhàn))、外線作戰(zhàn)(而不是內(nèi)線作戰(zhàn))。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),敏捷應(yīng)該主要關(guān)注于非主營(yíng)業(yè)務(wù)、非例行任務(wù)、項(xiàng)目任務(wù)等。第二,組織上要保證任務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠主動(dòng)地、靈活地、有計(jì)劃地完成任務(wù),這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨(dú)立性。對(duì)于上述三個(gè)方面出現(xiàn)沖突時(shí),優(yōu)先選擇爭(zhēng)取主動(dòng)權(quán),依次是靈活、計(jì)劃;對(duì)于計(jì)劃性,可以存在不嚴(yán)謹(jǐn),但需要時(shí)刻關(guān)注計(jì)劃的變化并不斷完善。第三,敏捷和組織約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)循環(huán),敏捷的任務(wù)和方法,就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合,并要向管理的正?;l(fā)展,這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合,并向運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四,建立敏捷的工作原則、流程和紀(jì)律,以約束各個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行,以及不同敏捷團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。第五,確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會(huì)隨任務(wù)而發(fā)生變化,但每一次變化都必須明確,并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時(shí)??梢?,組織的敏捷性,不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式,而在于做事的方法(管理和技術(shù))。當(dāng)企業(yè)將組織的敏捷性進(jìn)行模式化成敏捷組織時(shí),實(shí)際上,約束也就同時(shí)增加了。
一、基辛格
在《論領(lǐng)導(dǎo)力》一書中,基辛格強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力在社會(huì)過渡中的不可或缺性。任何社會(huì),無(wú)論政治制度如何,都處于從往昔向未來(lái)愿景的過渡中,領(lǐng)導(dǎo)力在此過程中至關(guān)重要。人類各種機(jī)構(gòu)都需要領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)幫助人們達(dá)到新的高度,若沒有領(lǐng)導(dǎo)力,機(jī)構(gòu)會(huì)失去方向,國(guó)家可能變得無(wú)足輕重,甚至導(dǎo)致災(zāi)難。
領(lǐng)導(dǎo)人在兩條軸線的交叉處思考問題,即連接過去與未來(lái)、長(zhǎng)期價(jià)值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)是分析形勢(shì),要根據(jù)社會(huì)歷史、風(fēng)俗和能力做出現(xiàn)實(shí)評(píng)判,并在所知與對(duì)未來(lái)的直覺之間達(dá)成平衡。領(lǐng)導(dǎo)人還需擔(dān)起教育者的任務(wù),宣講目標(biāo)、平復(fù)疑慮、動(dòng)員支持。國(guó)家雖擁有對(duì)武力的壟斷,但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn),杰出的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)能激發(fā)人民追隨的愿望。過渡時(shí)期尤其需要領(lǐng)導(dǎo)力,此時(shí)過去的價(jià)值觀和制度逐漸失去重要性,未來(lái)尚不明確,領(lǐng)導(dǎo)人需思考社會(huì)福祉的來(lái)源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產(chǎn)等問題,同時(shí)要判斷社會(huì)在危急關(guān)頭是否有足夠活力為美好未來(lái)做出犧牲?;粮裾J(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)力的決斷受多種因素制約,包括資源稀缺、時(shí)代局限、競(jìng)爭(zhēng)和形勢(shì)變化等,領(lǐng)導(dǎo)人在這種復(fù)雜條件下做出的決斷就是 “戰(zhàn)略”。
領(lǐng)導(dǎo)人必須具備分析形勢(shì)的能力,這要求他們依據(jù)本國(guó)社會(huì)的歷史、風(fēng)俗和能力對(duì)社會(huì)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)評(píng)判。例如,在歷史上,德國(guó)總理阿登納
領(lǐng)導(dǎo)人要擔(dān)起教育者的任務(wù),通過宣講目標(biāo)、平復(fù)疑慮、動(dòng)員支持來(lái)展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。國(guó)家擁有對(duì)武力的壟斷,但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠在人民心中激起追隨的愿望,就像戴高樂
領(lǐng)導(dǎo)人必須啟發(fā)自己的班子理解吃透自己的思想,并將其應(yīng)用于眼前的實(shí)際問題。一個(gè)活力充沛的班子是領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心活力的外在表現(xiàn),能為領(lǐng)導(dǎo)人在前進(jìn)征途中提供支持,減輕決策困難。例如,李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中,與他的團(tuán)隊(duì)緊密合作,充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的智慧和力量,在極其艱難的情況下,將新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國(guó)家之一。
勇氣和堅(jiān)毅的性格在領(lǐng)導(dǎo)力中起著至關(guān)重要的作用。勇氣能讓領(lǐng)導(dǎo)人在復(fù)雜困難的各種選項(xiàng)中決定前進(jìn)方向,敢于超越常規(guī);堅(jiān)毅的性格能加強(qiáng)對(duì)價(jià)值觀的長(zhǎng)期堅(jiān)守。兩者共同連接過去與未來(lái),在決斷時(shí)刻喚起美德。如撒切爾夫人
在復(fù)雜多變的條件下,領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險(xiǎn)管理與分析能力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人不可避免地受到各種制約,包括資源稀缺、時(shí)代局限、競(jìng)爭(zhēng)和形勢(shì)變化等。他們必須依靠直覺和當(dāng)時(shí)無(wú)法證實(shí)的假設(shè)來(lái)做出判斷,在風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇之間尋找平衡。例如,在面對(duì)新型呼吸道病毒等突發(fā)事件時(shí),領(lǐng)導(dǎo)人需要迅速做出決策,一旦貽誤時(shí)機(jī),便處處掣肘。此時(shí),領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷就變得至為重要。
基辛格強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人要學(xué)習(xí)歷史,歷史知識(shí)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。正如溫斯頓?丘吉爾對(duì)歷史深有研究且撰寫過歷史著作,他深刻了解自己所處的歷史長(zhǎng)河。歷史通過類比給人以教誨,讓人看到過去類似的情形。然而,歷史的 “教誨” 本質(zhì)上是近似性的,能否領(lǐng)悟歷史的教誨是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的考驗(yàn),將其用于自己所處的環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任。戰(zhàn)略家面臨的決策通常是不可逆的,這與科學(xué)家可反復(fù)實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證結(jié)論不同。以歷史上的諸多事件為例,如德國(guó)在二戰(zhàn)后的重建,阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見,重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學(xué),引導(dǎo)德意志社會(huì)進(jìn)行道德反省,讓德國(guó)在歷史廢墟上回到正常國(guó)家。這充分說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)人從歷史中汲取智慧的重要性,在面對(duì)復(fù)雜多變的局勢(shì)時(shí),過去的經(jīng)驗(yàn)可以為當(dāng)下的決策提供參考,盡管不能完全照搬,但能幫助領(lǐng)導(dǎo)人在不確定中找到方向。
身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人需要具備藝術(shù)家的素質(zhì),要能夠感知如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來(lái)。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)十分復(fù)雜,所以歷史真理與科學(xué)真理有所不同。科學(xué)家尋求可核實(shí)的結(jié)果,而熟讀歷史、身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人則努力從歷史固有的模糊不明當(dāng)中提煉出可供行動(dòng)參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經(jīng)濟(jì)、地理、技術(shù)和心理各個(gè)方面,這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如,李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中,就如同一位藝術(shù)家,在一個(gè)沒有歷史和哲學(xué)淵源的微型島國(guó),創(chuàng)建了新加坡的國(guó)家哲學(xué):儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構(gòu)建的東西雜糅的思想力,對(duì)內(nèi)培育出民族強(qiáng)大的凝聚力,對(duì)外在大國(guó)之間游刃有余地周旋,成功塑造了新加坡的未來(lái)。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略家像藝術(shù)家一樣,憑借本能的靈感,懂得如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來(lái),綜合多方面因素做出明智決策的獨(dú)特素質(zhì)。
康拉德?阿登納在德國(guó)歷史的絕望時(shí)期出任領(lǐng)導(dǎo)人。二戰(zhàn)后的德國(guó),面臨戰(zhàn)敗、分治、經(jīng)濟(jì)崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅(jiān)韌的品質(zhì),重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學(xué),引導(dǎo)德意志社會(huì)進(jìn)行道德反省。在他執(zhí)政的短短 15 年里,德國(guó)在歷史廢墟上回到正常國(guó)家,成為歐洲框架內(nèi)一個(gè)可信賴的伙伴,也成為世界格局中一支不可忽視的建設(shè)性力量。阿登納準(zhǔn)確分析形勢(shì),明白德國(guó)需要與西方尤其是美國(guó)加強(qiáng)聯(lián)系,同時(shí)努力與法國(guó)和解。他的 “恭順戰(zhàn)略” 讓德國(guó)在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中找到了生存和發(fā)展之路。
戴高樂奉行 “意志戰(zhàn)略”,以決心和歷史眼光帶領(lǐng)法國(guó)贏得了盟國(guó)的認(rèn)可,治愈了二戰(zhàn)的創(chuàng)傷,擺脫了帝國(guó)的包袱,并使法國(guó)成為一個(gè)穩(wěn)定、繁榮的民族國(guó)家。在法國(guó)淪陷后,戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼,號(hào)召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標(biāo),以政治家的方式堅(jiān)定不移、機(jī)變權(quán)謀地去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。戴高樂對(duì)法國(guó)的未來(lái)充滿信心,敢于在復(fù)雜困難的局勢(shì)中做出決斷,為法國(guó)的獨(dú)立和尊嚴(yán)而奮斗。
尼克松推行 “平衡戰(zhàn)略”,領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)走出了越戰(zhàn)的泥潭,重新獲得了地緣政治的優(yōu)勢(shì)。他對(duì)盤根錯(cuò)節(jié)的國(guó)際形勢(shì)有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華,一舉重繪冷戰(zhàn)
薩達(dá)特推進(jìn) “超越戰(zhàn)略”,在長(zhǎng)達(dá) 25 年的沖突之后,給戰(zhàn)亂不已的中東地區(qū)帶來(lái)了和平的愿景。他深知與以色列長(zhǎng)年糾纏給埃及帶來(lái)的傷害,決定打一次 “最后的戰(zhàn)爭(zhēng)” 以便為談判爭(zhēng)取平等的地位。薩達(dá)特主動(dòng)訪問耶路撒冷,與以色列媾和,在以色列國(guó)會(huì)飽含深情地呼喚敵對(duì)雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神,以身殉了自己的理想,成為了中東和平的先驅(qū)。
李光耀推廣 “卓越戰(zhàn)略”,在極其艱難的情況下,引領(lǐng)新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國(guó)家之一。他創(chuàng)建了新加坡的國(guó)家哲學(xué),將儒家倫理與新教倫理相結(jié)合。李光耀在一個(gè)多族群的社會(huì)中培育出民族強(qiáng)大的凝聚力,對(duì)外長(zhǎng)期周旋于中美兩個(gè)大國(guó)之間游刃有余。他以想象力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力,證明了在最不利的條件下也能實(shí)現(xiàn)進(jìn)步和可持續(xù)的秩序。
撒切爾夫人推動(dòng) “信念戰(zhàn)略”,重新振興了已經(jīng)被視為 “歐洲病夫” 的英國(guó)。她堅(jiān)持原則的領(lǐng)導(dǎo)力和不屈不撓的精神,展現(xiàn)了勇氣和性格的完美結(jié)合。撒切爾夫人在經(jīng)濟(jì)、政治等領(lǐng)域進(jìn)行了大膽改革,使英國(guó)重新煥發(fā)生機(jī)。她以鋼鐵般的信念和決心,在復(fù)雜的國(guó)際國(guó)內(nèi)局勢(shì)中為英國(guó)贏得了尊嚴(yán)和地位。
這六位杰出領(lǐng)導(dǎo)人在冷戰(zhàn)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)成就,不僅改變了各自國(guó)家的歷史軌跡,也對(duì)世界格局產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。他們以信念、遠(yuǎn)見、意志、勇氣和堅(jiān)毅,在看似無(wú)望的悲觀氛圍中,審時(shí)度勢(shì)地將國(guó)家引向了全新的方向,成為了杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范。
在當(dāng)今信息時(shí)代,基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展,信息傳播速度極快,社會(huì)變得更加復(fù)雜多變。在這樣的環(huán)境下,有思想的領(lǐng)導(dǎo)人肩負(fù)著重大的責(zé)任。
一方面,信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾,領(lǐng)導(dǎo)者需要具備分析形勢(shì)的能力,從繁雜的信息中篩選出有價(jià)值的內(nèi)容,準(zhǔn)確判斷社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)和需求。正如基辛格所強(qiáng)調(diào)的,領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)社會(huì)的歷史、風(fēng)俗和能力對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行評(píng)判,并在所知與對(duì)未來(lái)的直覺之間找到平衡。在信息時(shí)代,這一能力顯得尤為關(guān)鍵,因?yàn)殄e(cuò)誤的判斷可能會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。
另一方面,互聯(lián)網(wǎng)的普及也改變了領(lǐng)導(dǎo)的方式。領(lǐng)導(dǎo)人不能僅僅依靠傳統(tǒng)的手段來(lái)教育民眾和動(dòng)員支持,還需要善于利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),與民眾進(jìn)行有效的溝通和互動(dòng)。例如,通過社交媒體等渠道,及時(shí)了解民眾的需求和意見,回應(yīng)民眾的關(guān)切,增強(qiáng)民眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持。
同時(shí),在信息時(shí)代,危機(jī)的傳播速度和影響范圍也大大增加。領(lǐng)導(dǎo)人需要更加敏銳地察覺危機(jī)的出現(xiàn),迅速做出決策,化解危機(jī),轉(zhuǎn)危為機(jī)。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人具備勇氣和性格品質(zhì),敢于在復(fù)雜困難的情況下做出決斷,并且堅(jiān)持正確的價(jià)值觀。
然而,正如基辛格與谷歌前首席執(zhí)行官埃里克?施密特和計(jì)算機(jī)科學(xué)家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的,互聯(lián)網(wǎng)雖然為問題提供了答案,并能迅速引起廣泛關(guān)注,但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下,有思想的領(lǐng)導(dǎo)人必須與互聯(lián)網(wǎng)的負(fù)面影響抗?fàn)?,不能僅僅依賴于快速獲取的信息和解決方案,而要深入思考問題的本質(zhì),提出有深度的見解和戰(zhàn)略。
總之,在當(dāng)今時(shí)代,基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點(diǎn)為我們提供了重要的啟示。有思想的領(lǐng)導(dǎo)人需要在信息時(shí)代中保持清醒的頭腦,不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅(jiān)毅的性格品質(zhì),善于利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì),同時(shí)克服其負(fù)面影響,為國(guó)家和社會(huì)的發(fā)展做出正確的決策和貢獻(xiàn)。
2025-05-27 15:10:28組織是由個(gè)人組成,參與組織的每個(gè)人,是為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起,這個(gè)目標(biāo)或任務(wù)屬于組織,與個(gè)人沒有任何關(guān)系。而組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系,其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員,具體如下:
組織分為正式組織和非正式組織:
組織要生存,就必須有個(gè)人愿意為達(dá)到一個(gè)確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)。個(gè)人對(duì)是否參與組織活動(dòng),會(huì)依據(jù)個(gè)人目標(biāo)愿望作出選擇,受個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。組織中的管理人員通過改變個(gè)人動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為,促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)組織成員進(jìn)行管理的過程中,管理人員需要了解和研究組織成員的個(gè)人特征,并要認(rèn)識(shí)到:
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng),正式組織的協(xié)作包括三個(gè)要素,即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。
在一個(gè)企業(yè)中,經(jīng)理人員的作用就是作為一個(gè)信息聯(lián)絡(luò)的中心,協(xié)調(diào)組織中的各個(gè)成員的活動(dòng),使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn),從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員須具有三項(xiàng)基本的職能:
提出、規(guī)定、形成共同的目標(biāo),這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐,與其說(shuō)這是一種科學(xué),倒不如說(shuō)這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標(biāo),不僅要決定各個(gè)部門行動(dòng)舉措,還要從整體上去考量和平衡,并合理安排;同時(shí),在做出目標(biāo)的選擇和決定時(shí),也要綜合考慮對(duì)多個(gè)部門的影響,即要考慮到?jīng)Q定的好處,也要考慮到?jīng)Q定的壞處,所以,高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念,要在各個(gè)部門的目標(biāo)、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任,就是提出目標(biāo),并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力,對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。而這種目標(biāo)管理的最大好處,就是能夠使管理者控制他們自己的成績(jī),這種自我控制的方式可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力,推動(dòng)他們盡最大的努力把工作做好。
如果說(shuō)泰勒、法約爾開創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ),那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個(gè)企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派
巴納德從社會(huì)系統(tǒng)的視角,看待企業(yè)、員工及其和社會(huì)的關(guān)系,獨(dú)創(chuàng)出一套遠(yuǎn)超其時(shí)代的組織理論,建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架;然后從簡(jiǎn)單的人、組織與社會(huì)的協(xié)作關(guān)系入手,揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律,為后期組織理論的發(fā)展及實(shí)踐奠定了基礎(chǔ);比如橫向組織和等級(jí)組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會(huì)聯(lián)接等,為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)、問題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái),被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo),實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作,并把目標(biāo)的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作,這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐。
德魯克認(rèn)為,企業(yè)的管理方法就是目標(biāo)管理,管理(者)的工作就是實(shí)施目標(biāo)管理,但德魯克在其所有的著作中,都沒有明確地解答“為什么是目標(biāo)管理方法?為什么不是其它方法?”。實(shí)際上,這個(gè)答案就是巴納德的組織協(xié)作理論,德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細(xì)化了巴納德有關(guān)目標(biāo)的思想,并把它發(fā)展為目標(biāo)管理。然而,德魯克把目標(biāo)管理的方法主要用在了管理員工的績(jī)效上,卻有違巴納德通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織協(xié)作的初衷。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中,提出了經(jīng)理人員的職能,這對(duì)當(dāng)時(shí)的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時(shí)代的影響,一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向,直到現(xiàn)在。比如,“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”,是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心,更是當(dāng)下信息化、數(shù)字化時(shí)代管理的核心;“提出和規(guī)定目標(biāo)”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容;而在設(shè)定目標(biāo)時(shí)基于組織的平衡做出決定的思想,西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論,并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當(dāng)前,大家可能對(duì)組織管理、目標(biāo)管理、激勵(lì)、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生,但是,如果要為當(dāng)前的這些管理概念、實(shí)踐和思想尋源,可能都有巴納德思想的影子。
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng),個(gè)體要加入組織并與組織協(xié)作,基于三個(gè)因素,即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任,就是提出目標(biāo),并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力,對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。
巴納德的管理理論和思想,來(lái)源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié),且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁,因此,巴納德的管理理論和思想,是從實(shí)踐中來(lái),并在實(shí)踐中得到其充分驗(yàn)證的理論,經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn),同時(shí),又是真正意義上的管理實(shí)踐。
2025-05-22 09:48:33